$14와 $40은 2001년 3월 16일자 미국의 대표적인 주요 포탈인 야후와 AOL의 주가다.정확히 1년 전 주가와 비교해 볼 때 꼭 이 두 회사에 투자하지 않은 사람에게도 당황스러울 만한 추락이다.이제 인터넷에서 분명 거품은 사라졌다.닷컴 열기는 이젠 테헤란로에서도 찾아보기가 쉽지 않다.
하지만 닷컴 열기가 사라졌다고 새로운 디지털 미디어 산업이 열어놓은 새로운 시장기회가 사라진 것은 아니며 우리가 실제로 있지 않았던 것을 있다고 착각한 것도 절대 아니다.
아무리 철저히 준비해도 투자를 받을 수 없고 기업공개를 해도 공개자본시장으로부터 돈을 끌어 모으기가 너무나 어려워진 지금 시장 상황에서 보면 그렇게 많던 돈이 다 없어져 버린 것 같아보일 수 있으나 조금만 냉정하게 정신을 차리고 상황을 돌아보면 인터넷 산업에 투자된 엄청난 규모의 자본은 사실 사라진 것이 아니라 아직도 거기에 있다.오히려 두려움이 우리의 눈을 가리고 있는 것인지도 모른다.
새로운 산업에 대한 투자는 이전에도 계속해서 있어왔던 것으로서 인터넷 산업에 퍼부어 졌던 이러한 투자 열풍이 그리 새로운 것만은 아니다.어느 신생 산업이나 새로운 대규모의 자본이 그 산업 초기에 집중적으로 투여 되면서 기존의 한 시대를 풍미하던 산업의 위치를 해체하고 신생 산업을 새로운 왕좌로 끌어 올리는 일은 역사상 지속적으로 반복되었던 일이다.
따라서 우리는 신생 산업에 대한에 투자에 대해서 라이프사이클이라는 개념을 넣어서 생각해 볼 수 있을 것 같다.이러한 라이프 사이클을 5단계로 나누어 본다면 다음과 같다.
1.시장이 유망한 기회에 대하여 인지하기 시작한 단계.
2.인지된 기회 확보를 위한 초기 위험을 감수하면서 투자가 시작되는 단계.
3.위험 요소가 조금씩 약해지고 기회요소가 좀 더 분명해짐에 따라 대규모의 투자 러시가 일어나는 단계.
4.대규모의 투자가 정점을 지나서 다시 한번 위험을 경고하는 목소리가 높아지면서 한편으론 이미 대규모 자본을 성공적으로 끌어 모은 산업 대표 회사들간의 “적자 생존” 프로세스가 진행되는 단계.
5.이런 “적자 생존”프로세스가 완료되고 생존한 회사들이 시장 평균 이상의 고수익을 내고 이 성공한 기업에 투자한 투자자들은 엄청난 투자이익을 실현하는 단계.
투자의 라이프사이클이 이렇다면 현재의 인터넷 산업은 충실하게 라이프사이클을 따라 발전하고 있는 것이며 정해진 대로 “적자 생존”의 프로세스에 들어 선 것이라고 할 수 있다.
만약 요즘의 암울한 시장상황이 이미 정해진 통과의례라면 인터넷에 대한 우리의 판단도 좀 더 여유 있고 장기적 관점에서 내려져야 할 필요가 있다.
아무튼 요즘 같이 인터넷 산업과 관련해서 암울한 뉴스 뿐인 때에 누가 포탈 비즈니스에 관심을 갖을까?하는 생각이 들기도 하지만 포탈이 디지털 미디어 산업 전체의 중요한 축의 하나라는 생각에서 다시 한번 이야기를 풀어보고자 한다.
1999년도에 David and Danny가 썼던 ‘포탈의 이해’라는 제목의 글과 한번 비교해 보는 것도 좋겠다.
포탈이란 무엇인가?
포탈이란 “컨텐츠”,“커뮤니케이션”,“커뮤니티”영역의 서비스를 유저들에게 제공함으로서 “트래픽”을 모으고 이 트래픽을 기반으로 “광고 및 입점료 베이스의 수익”,“개인화 서비스 혹은 프리미엄 컨텐츠 서비스 등에 대한 대가 수익 혹은 회원제 서비스 형태의 수익”,“ 다양한 형태의 제화를 판매하는 유통 채널로서의 수익”을 내는 사업 모델을 갖춘 “다양한 아이디어들”을 “수익”으로 전환하는 “플랫폼”이라고 정의 할 수 있겠다.
포탈 비즈니스의 “Scale”과 “Scalability”
필자는 포탈 비즈니스의 기본적인 비즈니스 매카니즘을 이해하는데 “Scale”과 “Scalability”의 개념을 잘 이해하는 것이 대단히 중요하다고 믿는다.이를 설명하기 앞서 먼저 Yahoo! USA의 유 의미한 자료 몇 개를 같이 나누고싶다.
1.Yahoo! USA의 등록 유저 수와 순 영업 이익률과의 관계
a.4천만 등록 유저일 때 순 영업 이익률 10%
b.1억 등록 유저일 때 순 영업 이익률 27%
c.1억 5천만 등록 유저일 때 순 영업 이익률 28%
2.Yahoo!는 1998년 광고를 통한 매출이 미화로 약 1억 5천 3백만 달러에 이르고, 입점료와 전자 상거래에 의한 매출이 5천 백만 달러 그리고 기타 수익이 7천 3백만 달러에 이르렀을 때 드디어 영업이익이 흑자로 돌아서기 시작했다.
이런 자료를 보면서 포탈 비즈니스는 수익이 Scale을 상당히 많이 레버리지하는 Scalability라는 속성을 강하게 가진 비즈니스인지를 다시 한번 느끼게 한다.이러한 경향은 사실 포탈뿐만 아니라 디지털 미디어 영역에 속하는 모든 비즈니스에 거의 동일하게 적용되는 것이라고 생각한다.
“Scale”과 “Scalability”의 정의
“Scale”은 포탈의 입장에서 보면 “매출”,“등록 유저”,“페이지 뷰”,“채널의 수” 등을 포괄하는 개념이라고 볼 수 있을 것이며, “Scalability”는 Scale이 커가면서 동시에 증가되는 비용의 증가율이 거의 고정되는 데 비해서 매출의 증가율은 지속적으로 커져 가는 속성을 나타내는 말이라고 할 수 있다.아래 그림 1을 보면 이를 더욱 쉽게 이해할 수 있다.
그림 1은 Yahoo!와 기타 포탈들의 스케일과 매출의 상관관계를 바탕으로 그려진 것으로 보면 된다.정상적으로 포탈 비즈니스의 특성인 Scale에 의존한 Scalability라는 긍정적인 속성에 근거한 혜택을 입기 위해서는 빠른 시간 안에 손익분기점을 넘을 수 있는 스케일을 만드는 것이 중요하다는 것을 쉽게 본 그림을 통해서 알 수 있다.
빨간 점선의 박스는 야후 코리아를 뺀 나머지 수익이 나지 않는 현재 우리나라의 포탈들이 위치한 것으로 여겨지는 구간을 보여주고 있다.물론 위와 같은 곡선을 포탈들 모두가 따르는 보편적인 모델이 아니라고 보는 분도 있을 수 있다는 점을 인정하면서 필자의 이야기를 계속 이어 나가겠다.
위의 그림을 보면 포탈들이 전략적으로 향해야 하는 방향은 아주 간명해 보인다.즉,손익분기점을 통과하기 전에 발생할 초기 적자 부분을 견뎌낼 자원을 확보했다면 공격적인 마케팅을 통해서 스스로 스케일을 확보해서 손익분기점 왼쪽으로 넘어가는 방법이 있고 아니면 다른 회사와의 인수합병을 통한 인위적인 스케일 확보를 통해 단기간에 손익분기점 오른쪽으로 넘어가는 방법이 있어 보인다.
이 외에도 Revenue곡선의 기울기를 더욱 가파르게 변화시킬 비즈니스 모델을 개발해서 손익분점을 넘기는 방법,마지막으로 Cost곡선을 밑으로 내리기 위해 비용을 대폭 감축하는 비용관리 방식으로 손익분기를 넘는 방법이 그림을 통해 우리가 생각할 수 있는 전략적인 방향이다.
그렇다면 아까 다음과 라이코스코리아가 위치해 있을 것이라고 말한 빨간 박스에 위치하지 않은 야후 코리아는 어디에 있는 것일까?야후코리아는 이미 많은 미디어에서 알려진 바대로 회사설립 1년차부터 손익분기를 넘어 수익을 냈다.
이 말을 위에서 우리가 정리한 포탈의 손익분기점 통과를 위한 전략적 방향과 연계해 본다면 야후 코리아가 택했을 방식은 분명 아주 강력한 비용관리를 통해 손익분기점을 통과하는 방식이었을 것이라고 필자는 생각한다.
결과론적인 이야기이기는 하지만 바로 이러한 초창기 야후코리아의 전략이 한국 최초의 포탈이면서 절대적인 브랜드 파워를 가지고 있는 야후 코리아가 4년이 지난 지금 다음과 라이코스에게 이토록 협공을 당하고 있는 단초를 제공했다고 필자는 생각한다.
만약 4년 전 야후코리아가 공격적인 마케팅을 펼쳐서 유저를 대폭 증대 시키고 야후의 Reach의 확대와 당시 절대적이던 시장점유율 지속적으로 유지하면서 스케일을 키웠다면 아마도 지금 한국에는 다음도 라이코스도 없었을지도 모른다.
잠시 이야기가 지나치게 필자의 개인적인 의견으로 빠져들어갔는데 다시 본론으로 돌아오면 포탈의 비즈니스 모델은 적정 스케일을 최대한 빨리 확보해서 Scalability라는 속성이 주는 규모의 효과를 최대한 영위하는 것이 가장 이상적이다.
포탈의 주요 성공 요소
일반적으로 널리 받아들여지는 관점에서 본 포탈의 성공요소를 집어보면 이와 같다.
1.대규모로 컨텐츠를 확보해서 통합하는 능력
2.유저들의 관심 분야의 변화를 예측하고 이에 대해서 새로운 채널이나 서비스를 추가함으로써 유저들 인식 속에서 자신들의 정보서비스의 위치를 지속적으로 리포지션닝해 가는 능력
3.기존의 미디어 비즈니스처럼 유저 트래픽에 기반 한 광고와 서비스 판매를 통한 매출을 실현하는 능력
4.적극적인 마케팅을 통한 강력한 브랜드를 구축하는 능력,선두적인 시장점유율을 확보하고 지켜가는 능력
위에서 열거한 포탈의 성공 요소 이 외에 상기의 두개의 그래프로부터 우리가 골라 낼 수 있는 성공을 위한 필수 전략에는 무엇이 있을까?
필자는 그 단초를 네오위즈에서 찾고 싶다.네오위즈는 이미 원 클릭이라는 이름으로 ISP서비스 분야의 니치마켓을 공략해서해서 상당한 수익을 실현해냈고 세이클럽이라는 커뮤니티 포탈을 오픈 하고 이 곳에서 정말 기가 막힌 사이버 캐릭터 프러덕트 판매를 통해 월 5억대의 매출을 만들어내고 있으며 원클릭페이라는 Internet VAN사업에 뛰어들어 “세이클럽”의 그간의 신화를 계속 이어가려 하고있다.
네오위즈는 그림2에서 정상적인 Revenue 1곡선이 아니라 독특한 모델을 통해 Revenue 3 이라는 독자적인 Path를 만들어 내고 있는 것이라고 볼 수 있는데 이것은 기존의 메이저 포탈들에게 많은 시사점을 주고 있다.
이 중 가장 중요한 시사점이 바로 “인터넷의 본질인 네트워크”에 가장 충실한 비즈니스 모델을 개발해 낼 수 있는 사업자만이 Revenue 3과 같은 경로를 탈 수 있을 것이고 결국 요즘 같은 극심한 적자생존의 경쟁에서 살아남을 가능성이 높아진다는 것이다.
물론 네오위즈가 야후나 다음 혹은 라이코스의 위상을 현실적으로 대신할 것이라고 필자도 생각하지는 않지만 네오위즈는 한국 인터넷의 마지막 승자들이 들어가는 파티에 어떤 형태로든 꼭 들어갈 것이라고 판단된다.
시장은 통합을 원한다.
얼마 전 우리는 다음과 야후의 M&A설과 관련한 에피소드를 접했다.물론 에피소드로 끝나고 말았지만 필자는 이번 사건을 대하면서 디지털 미디어들간의 통합은 개별 회사의 매니지먼트의 판단에 의해서가 아니라 시장의 힘에 의해서 그것이 크던 작던 결국 성사되는 방향으로 진행되어 질 것이라고 생각한다.
이미 많은 투자 회사들의 리포트가 아시아 지역의 포털 및 인터넷 산업에서 인수와 합병이 앞으로 3~4년간은 업계 최대의 화두가 될 것이라고 예측하고 있음은 주지의 사실이다.
이렇게 많은 전문가들이 동시에 같은 목소리로 이야기 하고 있음에도 불구하고 아직 우리나라의 인터넷 업계에서는 정말 속 시원한 인수합병을 접해 본 적이 없다.하지만 이런 상황은 결코 오래가지 않을 것이다.
시장이 이런 추세를 가속화 시킬 가장 큰 요인이라고 생각하는 첫번째 이유는 요 근래 성공적인 IPO를 통해 공개 자본 시장에서 성공적으로 자본을 확보하고 있는 인터넷 회사가 거의 없다는 점이다.이러한 현상은 한국 시장만의 독특한 것이 아니며 전 세계가 공통적으로 보여주고 있는 현상이다.
시장은 이미 인터넷 산업에 대한 추가적인 자본 투여가 이 시점에서 적당하지 않다고 판단하고 있는 것이다.일단 시장이 적자생존의 프로세스에 들어선 이상 이 프로세스의 승자가 결정되기 전까지는 이러한 대세가 크게 바뀌기 어려울 것이다.
두 번째로 필자가 꼽는 이유는 개인 엔젤 투자자나 벤쳐캐피탈들을 통한 인터넷 기업에 대한 투자 역시 거의 움직이지 않고 있다는 점이다.
자본 시장에서 이렇게 돈이 마르기 시작하면 디지털 미디어 산업의 본질상 수익을 내기위해 반드시 필요한 적정 스케일에 도달하기 위해 디지털 미디어들이 결국 통합이라는 결론을 내릴 수 밖에 없을 것이다.
이는 미국의 미디어 산업의 발전과정이 통합의 역사였음을 봐도 쉽게 추론이 가능한 부분이라고 생각된다.이렇듯 인수와 합병을 통한 스케일 키우기는 한국 인터넷 산업에서도 조만간 막을 수 없는 대세로 자리 잡을 것이다.
포탈 비즈니스의 또 다른 해석
포탈 비즈니스를 “메타 캐피탈리즘”에서 말하는 “브랜드 소유기업”의 개념으로 바라보면 포탈 비즈니스를 바라보는 새로운 시각에 다다르게 된다.우선 “메타 케피탈리즘”에서 저자는 “브랜드 소유기업”을 아래와 같이 말하고 있다.
“브랜드 소유기업은 자신의 고유한 디자인과 브랜드 제품을 보유하지만 부품 생산,물리적인 생산 설비,최종 조립 등을 아웃 소싱하고 아무것도 생산하지 않고 외부 네트워크로부터 완제품을 공급 받아 물류 센터 혹은 고객들에게 직접 배달한다.”
메타 캐피탈리즘에서 말하는 브랜드 소유기업이라는 개념은 거의 모든 산업에 적용될 수 있는 보편적인 개념이므로 당연히 인터넷의 가장 거대한 브랜드를 구축해가고 있는 포탈들의 비즈니스에도 적용이 가능하다.
포탈들이 여러 가지 사업모델을 찾기 위해서 노력하고 있는 가운데 자신들의 본질과 핵심역량에 대한 심도 깊은 재정의를 통해서 찾아낸 자신들의 Value Proposition은 유저들에게 자신들의 브랜드를 통한 “가치의 보증”이라는 구실이라고 할 수 있다.
이러한 포탈들의 가치의 보증은 아무런 컨텐츠도 서비스도 자체 생산하지 않는 속성을 가진 포탈이 Content Provider라고 불리는 외부 네트워크와 밀접하게 협력하여 유저가 소비하는 특정 분야의 정보 서비스를 생산해낸다.
포탈 자신의 고유한 Identity를 가진 채널의 형태로 정보 서비스를 보유하나 실제로는 포탈이 엮어내는 여러 관련 Content Provider들의 네트워크인 Value Added Network(이하 VAC)이 생산을 담당하게 된다.
여기서 한발 더 나가서 포탈은 대개 자신의 내부에 이러한 다수의 VAC를 가져가게 되며 이러한 VAC들의 구성된 포트폴리오를 우리는 새로운 메타마켓이라고 볼 수 있을 것이다.
내부에 메타마켓을 보유하는 아니 메타마켓 자체일 수 있는 포탈은 자체적으로 경쟁력 있는 Content Provider들을 확보하여 최적화된 VAC 포트폴리오를 유지하는 일을 지속적으로 해 나가야 하는데 이토록 역동적인 메타마켓의 관리(포탈의 경쟁력 유지)를 위해서 포탈은 속도,유연성,비용,신뢰성,적응 능력 면에서 타사보다 비교 우위를 지니고 있어야 한다.
이렇듯 포탈을 하나의 브랜드 소유 기업으로 바라본다면 포탈에게 있어서 새로운 경쟁력 있는 기업으로 자리잡기위한 당면한 중요 전략 과제로 첫째,자신의 브랜드를 달고 사용자들에게 전달될 채널을 어느 Content Provider가 만들 것인가?둘째,포탈의 제품을 어떤 방식으로 고객들에게 전달할 것인가?
셋째,특정 서비스를 위한 가치사슬 완성을 위한하나의 VAC 구성에서 어느 부분을 직접하고 어느 부분을 아웃소싱할 것인가?라는 것들을 꼽을 수 있으며 이에 대하여 가장 최적의 답을 만드는 것이 포탈의 경쟁력이라고 정의하는 것도 가능할 것이다.
결국 포탈은 각 분야에서 최고로 우수한 생산 프로세스를 갖춘 VAC 참여 기업과 일을 하게 되면서 스스로 지나치게 비대해지는 것을 막으면서 가장 효율적인 서비스 제공 체계를 갖추게 된다.
앞에서 말한 Scalability와 통합 그리고 브랜드 소유기업으로서 최적화된 VAC의 구축 능력은 모두 현재의 포탈들이 추구해오던 평상의 일을 완전히 뒤엎으라는 명령을 하고 있는 그런 개념들은 아니다.
오히려 현재 포탈들이 해오던 광고 그리고 입점료 수익 기반의 Scalability가 있는 상거래 모델이라든가 또는 가장 좋은 CP를 찾기 위한 노력의 다른 표현일 수 있다.
하지만 포탈을 포함한 전체 디지털 미디어 산업 전체가 위해서 말한 Scalability와 통합,그리고 브랜드 소유기업으로서 최적화된 VAC의 구축 능력을 중시하는 방향으로 급격히 움직여 갈 것이라는 것은 막을 수 없는 대세이며 이에 가장 빠르고 충실한 적응력을 보이는 포탈이 최후의 승자가 될 것이라고 생각해보며 긴 글을 닫는다. 2001/03/25
